印染六分厂管理有特色
发布日期：2006-09-12 浏览次数：124
众所周知的，管理被认为是一个企业生死成败的关键，比肩技术、市场等经济因素。印染企业尽管已经进行了深层次的现代技术改造，但仍然属于劳动密集型企业，而劳动密集型企业的管理创新，应该是现代企业管理的一个难题。
盛虹六分厂在厂长刘卫国的领导下，实施管理创新，采取多种措施，取得了较好的效益。
健全规章制度，分明奖惩
规章制度对各分厂及众多同行企业来说，应该都有。但六分厂更加健全和详细，厂助张仕军介绍说，六分厂的各个生产环节都有与之相对应的成文的规章制度约束员工的行为。员工厂内行为的许可与否都有制度可依。在厂部的严格管控之下，各项规章制度在车间有效地实施贯彻，从而使六分厂员工在行动上统一步调。保障了厂部决策的实施和集体目标的实现。刘卫国厂长说，这是企业完成各项任务和计划的基本条件。一方面为加强规章制度的权威及深度贯彻，另一方面也是为了激励员工生产积极性，工作主动性和能动性，六分厂实施分明的奖惩制度。在这个方面六分厂抛弃了大多企业只惩不奖，或多惩少奖的做法，在各生产环节有惩必有奖，奖惩对应。违规行为得到遏止，良好行为得到鼓励，大大地提高了员工的生产积极性。在六分厂每月都评选优秀员工，并且在随机的检查中也实施奖惩。金祖华是定型车间员工，翁仕兵是染色车间员工，他们表示，在厂内实施奖惩制度，厂部就会随时地严格地考核员工的工作绩效，干得好，很快就会得到认可和肯定，干得不好很快就会被制止和纠正，干的多少好坏都会在工资上得到反映，在这样的环境里工作有公平感和积极性。曾在别的印染企业做过的金祖华说，在以前的企业里上班工作都没有人管，到月底干得再多再少都是那么一点工资，时间长了就没有兴趣了。
注重管理人员的管理
在六分厂管理人员实施全面竞聘上岗和末位淘汰制，显著地提高了管理人员的工作能动性。在刘卫国厂长看来，印染企业的管理人员不仅是管理人员更是技术人员，要居于管理岗位不仅要有较好的生产技术能力而且还要有一定的管理能力。实行竞聘上岗和末位淘汰制可以有效地选择最佳人员担任管理职务。今年以来六分厂已经有6位管理员工进行变动。定型值班长杨万海表示，这样工作真的很有压力，但更有动力，每天都要打起十二分的精神，努力做好每一个细节。纪伟祥是染色车间值班长，他表示有压力才有动力，在这样的环境里工作感到特别充实。厂部对车间主任、车间主任助理及值班长进行每月的严格考核，考核内容不仅从产量、质量方面进行，更是详细到车间卫生，安全等。末位淘汰制的基本时限是3个月，厂助张仕军补充说，如果每月的考核结果都达到厂部的规定指标仍然处于末位的，从下月起计算淘汰时限。另外最有特色的是六分厂的车间主任及值班长每个月都要亲自操作染缸，规定车间主任2缸/月，值班长3缸/月。生产的坯布要么是新品种，要么是高要求等。刘卫国厂长表示这样一来，就极好地避免了新品种及新要求类生产中的不必要损耗。保证工艺设计的快速有效。这样也是车间管理人员在员工中树立威信的有效途径。
建设信息沟通及反馈机制
六分厂从白坯进仓始至成品出仓终，每个环节都要进行检验，一旦发现问题或异常，就会以值班长、车间主任、厂长的秩序逐级汇报，并最终与业务员及客户建立沟通。尤其针对高档品种（如人造丝等）有严格的检验标准，通过这样的检验已经为部分客户挽回大量经济损失。同时也保证了六分厂的有序生产。另处，车间管理人员、技术人员还要每月交上书面的工作报告。报告内容为，生产中出现的新问题，工作的新方法或是想法等。并会定期召开会议集体讨论。比如六分厂定型车间每天对未生产坯布进行登记，其项目详细到包括产品所放的位置，受到广大客户的肯定。车间管理人员与客户建立良好的沟通关系，一方面可让客户尽可能多地了解自己产品的生产进度，另一方面也可加强车间管理人员与市场的联系，吸收市场信息，加强产品开发的能力。通过这样形式，六分厂越来越多地接收到市场的第一手信息。
成本控制和人性化管理
六分厂的成本控制在集团是最好的，在同行业也是最好的。六分厂不但注重染化料助剂的控制，更加注重水电汽的控制。举个例子，六分厂严格规定了安全阀的开启个数和时间。在六分厂车间很少听到剌耳的声响就在于此。刘卫国厂长介绍说，安全阀是机缸汽压超高时的安全措施，但也是蒸汽浪费最为严重的环节，六分厂通过车间主任、值班长的严格管理，蒸汽使用量控制在合理的范围内。另外，在六分厂的车间里极难看到，满地是水的情况。
为了解决部分员工的住宿问题，六分厂还专门建造了一些员工宿舍，不仅安排了部分单身员工，而且还安排了夫妻俩都在六分厂工作的员工的住宿。刘卫国厂长介绍说，住在宿舍里的员工没有一个管理人员，都是普通员工。另外，在员工成长上，六分厂也花了大力气。比如，翁仕兵是六分厂染色车间的一位普通员工，现在已经干了不到两年时间，但已经表现出来了较强的工作能力，张仕军介绍说，翁现在已经是他附近几个操作工的带头人，在员工中起到了很好的表率作用。
